招聘团队虽然属于职能部门，但是负责招聘的每一位同事。做好招聘管理不只是单单找人，还要与业务线保持密切的联系，对其对接的事业部业务有了解是基本要求，甚至更高要求是“理解”业务，诸如对战略规划、现阶段和未来业务发展的理解。他们定期参加业务会议、业务的线上直播课程、参加各个事业部的半年会/年会等。除日常沟通之外，在新业务招聘合作初期，招聘部门还要为与业务部门的深入沟通提前准备好问题。

除了对业务的了解，招聘团队还需要在招聘过程中持续影响候选人。对于新业务而言，很可能面临的是在现有平台能力水平较高的候选人，那如何说服对方从已经较为成熟的平台中跳出，加入公司？如何将职位更好地“卖出去”？这既需要动员业务部门参与其中，又需要从招聘第一关影响候选人。

学习业务：随着持续深入地进行业务学习，同时招聘部门还会有内部赋能和培训，招聘人员对于公司业务理解会不断加深。在面对候选人时，可以体系化呈现公司的优势、岗位的卖点，向候选人呈现更清晰的画面和关键点。

挖掘卖点：用人部门在初期也会定义关于职位的优势和卖点，以便于招聘团队把公司、部门和职位的情况客观全面呈现给候选人。

品牌影响：内部不同部门密切合作，比如招聘部、市场部、部在新媒体营销联合起来。

每当公司有业绩发布、技术突破、行业获奖等利好消息时，三部门联动从公司品牌、雇主品牌的层面，共同筹谋和举办活动和项目，扩大影响力、触达候选人。

针对业务团队的画像需求做针对性引导

招聘管理不仅仅是对招聘团队内部的管理，还要向业务扩散。对于新业务而言，在初期阶段，用人经理对于人才画像的描述基本上可以分为两大类，招聘团队分别需要进行一些针对性的指导：

人才画像不清晰。针对此种，首先明确对标方向：对标企业、基于新型岗位，在行业中对标哪些企业、对哪些企业定向挖掘，这些企业的业务情况目前在市场上的位置如何？这个过程会先帮助用人部门逐渐清晰人才画像和需求，筛选出一些适合该新型岗位的人才。

人才画像特别清晰，但是过于理想。针对此种，先明确硬性技能：从硬性技能层面，了解到所需人才的大致分布之后，比如技术型人才应具备的能力，初步定义新岗位所需要的关键能力。并且反复和业务进行梳理，和候选人面试过程中不断矫正和调整。保证招聘推进过程中，对候选人的定位愈来愈精准。 

注重对软性技能的考察：新业务对于软性能力的要求会比传统业务更高，比如团队协作、快速学习、对接市场、解决问题、表达和沟通等能力。对于全新的团队而言，尤其是从外部引进的情况下，考察候选人的软性技能，以便其之后可以适应新岗位、融入。

分阶段定优先级，找到合适候选人：在和业务沟通时，通常会在每个阶段定优先级。满足所有招聘条件的新岗位候选人不一定一下子就找到，所以先让业务部门在众多要求中确定现阶段和下一阶段最重点关注的要求，其他条件适当放宽。但是，前提是招聘团队也会在市场上进行访寻，给到业务部门一些结果数据，影响和引导需求调整。同时，也可以借助猎头公司等专业招聘机构服务，优化招聘管理流程，提高访寻能力，获取人才。

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科锐国际
科锐国际是领先的以技术驱动的整体人才解决方案服务商，也是国内首家登陆A股的人力资源服务企业（300662.SZ），目前在中国、印度、新加坡、马来西亚、美国、英国、澳大利亚、荷兰等全球市场拥有110余家分支机构，3,300余名专业招聘顾问及技术人员。通过构建“技术+平台+服务”的商业模式，在20+个细分行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、人力资源咨询、培训与发展等人力资源全财产链服务，以及HR SaaS、垂直领域招聘平台、人力资源财产互联平台与人才大脑平台，为企业人才配置与业务发展提供一体化支撑，为区域引才就业与产才融合提供全链条赋能。过去一年中，公司平台认证企业近16,000家，贡献收入客户近6,200家，运营招聘岗位跨越73,000个，成功推荐中高端管理及专业技术人员35,000余名，灵活用工累计派出人员311,750人次，聚合合作伙伴近6,500家。